(Forside-tema for HK Privat)

• Fladt og ufedt
• Flad struktur=Fri tone
• Lodret klatring: Medbestemmelse

Fladt og ufedt

Øget selvstyre, flad erhvervsstruktur, medbestemmelse. Begreberne lugter af lighed, ja nærmest af frihed. Det lyder så godt, at det næsten er for godt til at være sandt. Og det er det heller ikke. Der er intet ændret i magtstrukturen, selv om man kalder organisationen for "flad", har indført selvstyrende grupper og revet pyramiderne ned. Der er blot tale om ændrede arbejdsopgaver. Men begreberne, der knyttes til moderne ledelsesformer, lyder så flotte, at kun få har råbt vagt i gevær.

Det mener forsker og Ph.d. Kirsten Marie Bovbjerg, som har gransket den moderne lederstil i sin Ph.d.-afhandling.

Det lyder fint med udtryk som "medbestemmelse", "ligestilling på arbejde", "indflydelse på arbejdsgangene" og hvad der nu ellers hører til. Og ifølge Dansk Industris vicedirektør Bolette Christensen er Danmark også førende i verden, når det gælder medarbejderinvolvering og flade ledelsesformer.

Problemet er ifølge Kirsten Marie Bovbjerg bare, at der i realiteten ikke er rykket meget ved den hierarkiske hakkeorden, der altid har hersket på arbejdspladserne.

Chefen er stadig chefen. Ledelsesretten, som den ur-gamle hakkeorden hedder i fagsproget, er stadig intakt. Og ideerne kommer stadig oppefra.

Men den følelse af at være med "på holdet" kan ifølge Kirsten Marie Bovbjerg betyde, at medarbejderne føler et anderledes ansvar overfor deres arbejdsplads. Grupperne udøver selvjustits. Man ansporer hinanden. Er måske endda mere hårde overfor hinanden, end en chef nogensinde har været overfor medarbejderne. For konkurrencen imellem medarbejderne bliver ikke mindre i de selvstyrende grupper. Ifølge forskeren gælder det nu kampen om de gode og mest interessante opgaver. En kamp der får den enkelte medarbejder til at kræve lidt mere af sig selv. Både på arbejde, men også i fritiden. Grænser mellem arbejde og fritid opløses. - Man skal måske lige tjekke mailen søndag aften, inden man går i seng. Bare for at være forberedt til dagen efter, fortæller Kirsten Marie Bovbjerg.

Den slags engagement kan godt være slidsomt.

- Det er jo interessant, at der samtidig med at den mere "bløde" ledelsesstil bliver indført, så er der også flere og flere udbrændte mennesker, udtaler Kirsten Marie Bovbjerg. I teorien burde den moderne ledelsform dog ikke medføre flere nedslidte og udbrændte medarbejdere. I hvert fald ikke hvis loven overholdes.

Heidi Lisette Hansen, faglig miljøsekretær i HK/Privat, oplyser nemlig, at det ifølge Arbejdsmiljøloven er arbejdsgiverens pligt, at arbejdet planlægges, tilrettelægges og udføres, så det er sikkerheds- og sundhedsmæssigt fuldt forsvarligt, så folk ikke slider sig selv op.

- Det er altså ledelsens ansvar at stoppe en medarbejder, der bare kører derudaf, hvis det er sundhedsskadeligt. Ellers kan det også være med til at skabe en virksomhedskultur, der indirekte presser kollegaerne til at arbejde mere og mere, og det er ikke meningen, fastslår Heidi Lisette Hansen.

Øget overvågning

Den flade ledelsesstil skulle i teorien betyde, at ledelsen slipper tøjlerne. Men ofte sker der noget helt andet. Øget overvågning er et af de paradokser der, ifølge forsker og Ph.d. Kirsten Marie Bovberg, ofte bliver indført i samme åndedræt som uddelegering af opgaver. Så mens man med den ene hånd giver slip, så strammes overvågningen med den anden hånd.

Psykolog og vicedirektør hos Dansk Industri, Bolette Christensen, mener da også, at lederne skal holde godt øje med deres medarbejdere, når der deles ud af ansvaret. For at kunne se konflikter i grupperne. Det er jo, ifølge Bolette Christensen, ikke alle mennesker, der fungerer lige godt sammen. Og så har ikke alle lige nemt ved at arbejde tæt sammen med andre, som det kræves i selvstyrende grupper.

- Det kræver, at medarbejderne er blevet forberedt på det øgede ansvar, de får. At de er blevet opkvalificerede til de nye opgaver, siger Bolette Christensen. Heidi Lisette Hansen supplerer.

- Det er vigtigt, at der følger udvikling af kompetencerne med. Der er jo i realiteten ofte tale om et nyt job med nye arbejdsopgaver og roller. Risikoen er jo, at man havner i et job, hvor hverken kompetencen, lønnen eller lysten er fulgt med, advarer hun.

Men hun mener, at det som udgangspunkt er positivt, at de enkelte medlemmer får mere indflydelse og større ansvar.

- Både erfaringsmæssigt og igennem undersøgelser ved vi, at det er vigtigt med medbestemmelse for det psykiske arbejdsmiljø.

Bakker ud

Men i praksis oplever mange virksomheder, at det er svært at indføre medbestemmelse for medarbejdere og en mere flad ledelsesstruktur. Det viser en rundringning. Bladet HKprivat har haft kontakt til 15 virksomheder på Fyn og Jylland. De har alle haft planer om, eller har forsøgt at indføre en mere flad struktur.

Ingen af dem vil officielt udtale sig og fortælle om resultaterne af deres anstrengelser. Og det med god grund. Det er nemlig ikke gået godt. Samtlige virksomheder har enten helt droppet planerne eller har skruet ned for planerne. Af mange forskellige årsager. Ofte fordi det viste sig at være meget tidskrævende at få indført en mere flad struktur, eller også fordi medarbejderne ikke helt var trygge ved det øgede ansvar. Andre steder var det ledelsen selv, der pludseligt ikke brød sig om ideen.

Et enkelt sted var man ellers nået så langt i forløbet, at medarbejderne gav hinanden løn. Men det viste sig at være for meget for de ansatte, som bakkede ud af projektet.

Det forstår Kirsten Marie Bovbjerg godt.

- At give hinanden løn er en ekstrem hård opgave. Hvordan skal jeg stå frem for mine arbejdskollegaer og forklare, at netop jeg er fem kroner mere værd i timen, end de er, spørger hun.

- Den bløde ledelsesstil, hvor alt skal på bordet, virker i realiteten meget hårdere end en mere gammeldags hierarkisk ledelsesstil hvor fx lønningerne ikke vedtages i selvstyrende grupper, siger forskeren.

Vicedirektør Bolette Christensen mener da også, at tallene på lønsedlerne ikke skal afgøres i selvstyrende grupper.

- Lønningsspørgsmål hører stadig hjemme i ledelsen, fastslår hun.

Mens Bolette Christensen advarer virksomheder imod at tro, at de nye ledelsesformer bidrager med et øget overskud på bundlinjen allerede i løbet af de første to år, er Kirsten Marie Bovbjerg og Heidi Lisette Hansen enige om en anden ting: Virksomheder indfører ikke en flad og "blød" ledelsesstil for sjov. De gør det for at øge konkurrenceevnen og overskuddet.

Flad struktur = Fri tone

Yes, please hold, lyder da man ankommer til receptionen hos Alfa Laval Kolding A/S. Man er ikke et sekund i tvivl om, at her er der tale om en international orienteret virksomhed. En international koncern med 9500 ansatte, som har spundet sine tråde ud over det meste af verden. For enden af tråden der ender i Kolding er der godt 500 ansatte. Men ikke desto mindre er der ikke langt fra toppen til gulvet. I hvert fald ikke hvis man spørger de tre receptionister bag skranken, som med sikker hånd skiftevis besvarer de evigt ringende telefoner, samtidig med at de betjener de besøgende der i en lind strøm trækker forbi skranken, samtidig med at de laver skærmarbejde, samtidig med…

- Jeg er utrolig glad for stedet her. Vi passer os selv her, får selv lov til at tilrettelægge arbejdet, laver arbejdsplaner, organiserer selv hvornår vi skal holde ferie og den slags, forklarer Birte Jakobsen.

Birtes to kollegaer nikker sammenstemmende inden det næste telefonopkald får dem til at gribe efter telefonerne. Næsten som om det gjaldt om at komme først.

Særligt Lisbeth Andersen er glad for ordningen der har betydet, at de andre har tilpasset deres arbejdstid til netop hendes behov.

- Jeg er den eneste her i vores lille gruppe der har et barn der skal hentes. Derfor føler jeg mig utrolig privilegeret at vi tre kan finde ud af tingene selv, uden at lederne skal blandes ind i det her, forklarer Lisbeth, mens de to andre besvarer et par opkald i baggrunden. Det er tydeligt, at holdet fungerer godt sammen.

Netop sammensætningen af de forskellige hold er ledelsens ansvar. Også selv om der er tale om en "flad" ledelsesstil, hvor afstanden mellem ledelsen og de ansatte ikke er stor.

- Det er vigtigt at se på hvordan gruppen er sammensat. Og så skal den enkelte uddannes til at kunne håndtere det ansvar der følger med når man er et medlem af en selvstyrende gruppe, fastslår Poul Erik Lehm Nielsen, som er stedets managing director, som titlen hedder, når man sætter sig i en direktørstol i en international virksomhed.

Omgangstonen er vigtig

Lilly Jensen, som har "Manager, Human Ressources" stående som titlen på hendes visitkort er enig. Medarbejderindflydelse og en mere flad struktur betyder nemlig ikke mindre ansvar for ledelsen. Blot ændrede opgaver. Mens lederne i et hierarkisk system har den funktion at give ordre og styre, så er ledernes opgave i et mere fladt system at afstikke rammer og vejlede.

- I stedet for at vi i ledelsen uddeler arbejdsopgaver, så lader vi vores ansatte selv finde ud af, hvordan de kan løse opgaverne. Men det er dog vigtigt, at de opgaver man sætter de ansatte overfor også kan løses af holdet, understreger Lilly Jensen.

En rigtig vigtig ting er dog omgangstonen. Måden man taler med hinanden på.

Omgangstonen er ifølge Lilly Jensen en afgørende faktor i en mere flad ledelsesstil. Man skal på samme måde kunne tale til ledelsen, som man kan tale til en hvilken som helst anden i virksomheden.

Netop omgangstonen i virksomheden beskrives af de tre receptionister som "helt nede på jorden", uanset om der er tale om en kollega fra en anden afdeling, eller en direktør.

- Jo, det er jo ikke nok at jeg råber ud af døren, at nu har vi fået en flad struktur. Den enkelte skal jo også opleve at afstanden mellem os er blevet mindre. At den enkelte får mere ansvar og medindflydelse. At ledelsen stoler på, at holdene også kan magte opgaven, forklarer Poul Erik Lehm Nielsen.

Frie rammer

Selv om ledelsen altså bestræber sig på, at uddelegere så meget ansvar som muligt, så er der dog forskel på hvor meget de mange forskellige teams har af frihed.

- Det afhænger af, med hvad den enkelte arbejder. Der er jo ting der er faste. Fx åbningstider. Eller hvornår regnskabsafdelingen skal være færdige med indberetningen til skattevæsenet, forklarer Poul Erik Lehm Nielsen.

Men selv om de tre receptionister ikke kan rokke ved åbningstiden, så er de dog stadig vældig tilfredse med den frihed de trods alt har. Men også fordi virksomheden gør meget for at de føler sig veltilpasse. Fx er der faste medarbejdersamtaler mellem ledelsen og den enkelte ansatte hvor alt mellem himmel og arbejdsjord kan drøftes. Hvis den enkelte har et ønske om fx at videreuddanne sig, så er ledelsen den sidste der spænder ben for karrieredrømmene. Uanset i hvilken afdeling man arbejder, så er det den officielle firmapolitik, at det er mere end i orden at søge på tværs af faggrænser. Og det er godt, for som Bodil Wolder fra receptionen siger, så giver selvbestemmelse og åbne muligheder tilfredshed.

Lodret klatring: Medbestemmelse

Indføre øget medarbejderindflydelse, en mere flad virksomhedsstruktur og oprette selvstyrende grupper. Det lyder nemt, og er måske også derfor meget "oppe i tiden". At det dog ikke er så nemt som det lyder, har de ansatte hos det forbrugerejede energiselskab Tre-For måtte sande. "For lidt luft" har blandt andet været med til at kvæle en del af intentionerne. Nu har en del af de ansatte skruet ned for forventningerne, mens andre er glade for deres nye kompetencer.

Det var en fusion i år 2001 mellem de to forbrugerejede selskaber Kolding Områdets Energiselskab og Tre-For der var smeltediglen bag en plan, hvor medarbejderne ville få mere indflydelse. En indflydelse de fik på bekostning af mellemledere og andre "høvdinge", der dengang endnu var fast forankrede i årtiers traditionelle hierarkiske system. Et system som mest af alt lignede en tyngende pyramide, hvor især de nederste af byggeklodserne følte pyramidens vægt, og hvor kommandoerne kom oppefra og nedad i systemet. Men det skulle være slut nu, besluttede de medarbejdere, der af direktionen blev sat til at lave en køreplan for fremtidens Tre-For. Selvstyrende grupper, opkvalificering og øget medarbejderansvar blev sat på skrift. Siden har der været arbejdet på at få ført planerne ud i livet. Men hvordan er det så gået?

- Jævnt godt, kalder personalechef Johnny Gilberg resultatet indtil nu med baggrunden i en ny undersøgelse.

- Vi har ikke haft luft til at tænke de helt store tanker endnu, fastslår John Peter Jensen, tillidsmanden for selskabets 37 HK ansatte.

- Det kører bare supergodt, udtaler kontorassistent Tina Nielsen ikke uden glæde i stemmen. Årsagen til udsagn der peger både i øst og vest og lidt i nord skal findes i, at det simpelthen ikke er gået lige godt i alle de selvstyrende grupper.

Ingen luft

John Peter Jensen forklarer, at de simpelthen har haft for travlt i hans afdeling. Fusionen af de to selskaber betød, at de forskellige systemer skulle køres sammen, edb-anlæg og servere flyttes og rutiner skulle ændres. Det arbejdes der faktisk stadig hårdt på.

Personalechefen medgiver da også, at nogle afdelinger har været hårdt ophængte.

- Men der er jo altid travlhed i en virksomhed som vores, så man skal ta' sig den luft, det nu engang kræver. Den slags kan grupperne planlægge sig ud af, mener personalechefen.

På spørgsmålet om man ikke bare kunne have indført den flade ledelsesstruktur på et senere tidspunkt svarer personalechefen nej. Og spørger man selskabets adm. direktør Finn Møller-Olsen om årsagen til, at man pludseligt lagde den ellers meget hierarkiske og pyramideformede ledelsesstruktur om til en mere flad og selvstyrende konstruktion, får man også forklaringen på, at det kun kunne ske på det tidspunkt.

- Det var nødvendigt at ændre på ledelsesformen lige efter fusionen. Dels så stod vi med to forskellige ledelseskulturer, og så var der alt for mange høvdinge til for få indianere. Tanken var helt klart at finde en ny og mere moderne ledelsesform og så tage et helt lag af mellemledere ud. Når folk så godt kunne tænke sig mere indflydelse, hvorfor ikke give dem det, spørger Finn Møller-Olsen.

Sammen med medindflydelsen indførte selskabet også en lang række personalegoder og en sundhedspolitik der blandt andet betyder hjælp til rygestop, frugt og grønt i kantinen.

Medarbejdervenlig?

John Peter Jensen er ikke sikker på, at den mere flade erhvervsstruktur er medarbejdervenlig. Ikke alle er glade for det øgede ansvar der følger med.

Både personalechefen og John Peter Jensen mener desuden i dag, at det er svært at ændre på mange års adfærd. Og at mange nok også har undervurderet opgaven. Når det alligevel lykkedes i nogle afdelinger, så er det ofte fordi de ansatte selv har lagt et stort arbejde i at få grupperne til at fungere.

- Men det kræver at man stoler på ledelsen, for den mere flade struktur betyder jo også at ledelsen og den enkelte medarbejder kommer til at arbejde tættere sammen, forklarer tillidsmanden.

- Kompetencen de enkelte medarbejdere har fået skal dog gøres meget tydelig. Ellers ender man op med at spørge cheferne endnu mere. Jeg føler faktisk at der i vores afdeling ryger flere og flere ting op til direktionen. Og så kræver det naturligvis en del mod fra direktionens side. Det kræver at de stoler på deres medarbejdere, fastslår John Peter Jensen.

Gode tider

Kontorassistent Tina Nielsen er dog glad for de nye tider, og den medbestemmelse hun har fået.

- Vi finder fx selv ud af at købe kontorartikler. Vi fordeler også selv opgaver i vores team, og er indstillet på at det skal fungere. Også selv om vi da er vidt forskellige mennesker i vores gruppe. Vi afholder konsekvent teammøde hver 14 dag, hvor vi drøfter arbejdsopgaver og hvad der nu ellers skal og kan drøftes. Det er vi gode til, og jeg tror faktisk også at det er en del af forklaringen på, at det er lykkedes for os at få teamet til at fungere godt sammen, vurderer Tina Nielsen.